Um aus einem Antragsbearbeitungssystem den größtmöglichen finanziellen Ertrag zu erzielen, ist die Verwendung von Scorekarten die grundlegende Voraussetzung. Allzu oft findet jedoch nach der anfänglichen Konzentration auf die Implementierung des Systems der Prozess keine Fortsetzung in Form einer kontinuierlichen Weiterentwicklung des Scorings statt.

In diesem Artikel soll ein Ansatz aufgezeigt werden, der eine kontinuierliche Verbesserung der Grundlagen sicherstellt und dabei zugleich den durch die Lösung generierten geschäftlichen Nutzen schrittweise zu steigern hilft.

Der anfängliche Business Case für die Einführung einer automatisierten Antragsbearbeitung beruht auf Voraussagen in Bezug auf gesteigerte Erträge, verminderte Kosten, weniger Abschreibungen und gesteigerte Managementkontrolle. Erbracht werden diese durch eine strategische Steuerung des Entscheidungsprozesses, die Objektivität mit schneller Beantwortung und Flexibilität in der Reaktion auf sich rasch ändernde Geschäftsbedingungen in sich vereint. In seiner Gesamtheit liefert der Prozess einen konsequent einheitlichen Ansatz von der Datenerfassung und Kundenidentifikation über das Erkennen früherer und gegenwärtiger Beziehungen, Profilerstellung des Antragstellers und Entscheidungsfindung bis hin zu vorsorglichen Maßnahmen (Ablage von wichtigen Daten für spätere Managementinformation).

Das Kernstück der Entscheidung bildet die Score-basierte Profilerstellung, die praktisch unbegrenzte Einsichten in den Antragsteller liefert, etwa hinsichtlich der Neigungen zu bestimmten Produkten/Dienstleistungen, der Zahlungsfähigkeit/-bereitschaft, Ertrag/Rentabilität oder Neigung zu Kundenabwanderung und Betrug. Der analytische Lebenszyklus ist nie beendet– so schließt sich an die Beurteilung der Wirksamkeit von Challenger-Strategien die Erstellung und der Einsatz neuer Strategien an, die Überwachung des Fortschritts und die Interpretation der Ergebnisse mündet dann schließlich in die Planung des nächsten Verbesserungszyklus.

Für die dauerhafte Investitionsrentabilität der gesamten Lösung ist es wesentlich, dass die vorhandenen Scorekarten auf dem neuesten Stand gehalten und fortlaufend neue Einsichten in den Kunden entwickelt und in die Entscheidungsstrategie integriert werden. Der Schlüssel dazu ist eine klare, über einen Zeitraum von 3 Jahren angelegte Roadmap, die eine Planung für die regelmäßigen Aktualisierungen wie auch für die nächsten Verbesserungen enthält. Diese kann in jeweils einen Jahresarbeitsplan aufgeschlüsselt werden, der die benötigten Ressourcen sichtbar macht.

Investiert werden sollte dabei in Instrumente zur Verringerung der Arbeitsbelastung, etwa in best practice Software zur Scorekartenüberwachung. Letztlich sind es jedoch Menschen, die die Ergebnisse interpretieren, und so muss die Größe und Organisationsstruktur von Kreditrisiko-Teams denn auch mit der Lieferung der Dreijahres-Roadmap synchronisiert werden.

Nur dann, wenn die richtigen Ressourcen vorhanden sind und die Arbeitspläne regelmäßig überprüft werden, ist es möglich, die Lösung voranzubringen und die aus der Investition in die Lösung erzielten Erträge zu maximieren. Nach unserer Überzeugung kann eine Scorekarte, die sich durch den Einsatz von Überwachungs-Software und jährliche Arbeitspläne weiterentwickelt hat, eine 10% höhere Prognosekraft aufweisen als vorher – ein nicht zu leugnender Ertrag aus der Investition.

Ed Heal – Head of UK Telecommunications, Experian Decision Analytics - aus seiner Präsentation anlässlich des Europäischen Telekommunikationsforums 2007 von Experian Decision Analytics

Treten Sie mit uns für weitere Diskussionen über diesen Artikel in Verbindung

Sehen Sie sich diesen Artikel auf Englisch an

Top