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 Los servicios financieros no son una excepción. No obstante, en la última década, ha surgido un entorno más competitivo, más centrando en el crecimiento del nuevo negocio; es decir, en la adquisición de nuevos clientes, lo que se ha unido a un crecimiento sin precedentes de la demanda de crédito por parte de los consumidores.
Hasta ahora ha habido dinero suficiente para satisfacer esta demanda, ya que oferta y demanda se han emparejado muy bien, resultando en tipos de interés bajos. Sin embargo, esta oferta se ha ajustado y el dinero que anteriormente se utilizaba para financiar este crédito se ha marchado a puertos más seguros, como el oro. El resultado es un nerviosismo general al adquirir nuevos préstamos que se ha creado desde bien antes de la denominada "crisis del subprime". Si echáramos un vistazo a la mayoría de las carteras, probablemente nos mostraría que los créditos incobrables están concentrados en los clientes con mayor permanencia, y no en los nuevos. Así que, dados estos factores y el hecho de que los mercados de valores buscan un crecimiento continuo de los acreedores, la cuestión es la siguiente:
"¿Cómo deberíamos actuar?"
Claramente , el punto de partida es la cartera existente de clientes. Existe una gran cantidad de impulsores estratégicos que deberían manipularse para aumentar la cartera existente de forma rentable. Estos incluyen los siguientes:
- Análisis a nivel del cliente. Esencial para el aumento de la rentabilidad de un acreedor, el análisis requiere la identificación de todas las cuentas asociadas con un cliente y utiliza la cuenta de transacciones (por ejemplo, cuenta corriente o tarjeta de crédito) como conductor para la valoración centralizada del cliente y puesta en práctica de políticas orientadas al beneficio. Las valoraciones incluyen scores de riesgo de crédito y de desgaste, modelos de propensión de marketing, valor del cliente y clasificación Basilea.
- Gestión de la exposición del cliente. Mediante la cual podemos gestionar eficazmente la exposición de un cliente y la posición de su deuda. Esto se utilizará para aprobar transacciones sobre cuentas dormidas (decisiones de pagar/no pagar en pagos de deudas por cheque o de forma directa y autorizaciones de tarjetas) y concediendo incrementos para tarjetas y descubiertos. También puede utilizarse para identificar clientes con capacidad y demanda para nuevos productos, sean préstamos o no. En resumen, la gestión de la exposición hará que aumente el negocio al bajar los créditos incobrables, reduciendo costes mediante la automatización de las decisiones de riesgo e incrementando los ingresos provenientes de ventas de nuevos productos.
- Recobro estratégico. El éxito del recobro tiene un impacto importante sobre el incremento del negocio, no sólo desde la perspectiva de reducción de costes y créditos incobrables, sino también en su capacidad de asumir más negocio. El proceso de recobros comienza antes de que las cuentas se salten un pago mediante estrategias preventivas de recobro que identifican a los clientes a punto de caer en impagos y aplican medidas adecuadas. Llegados al recobro, el análisis del cliente se utilizará para dedicar estrategias de bajo coste a los casos de bajo riesgo, dejando que el personal de recobros se centre en los casos de alto riesgo. La actividad próspera de recobros reducirá los créditos incobrables y los costes y hará que se incrementen los ingresos al aumentar la capacidad de los préstamos.
- Estrategias de reemisión y renovación. Utilizadas para extender las relaciones ya existentes y para determinar qué ofrecer al cliente al final de un plazo existente de un préstamo, controlando los créditos incobrables y aumentando los ingresos.
- Precio basado en el riesgo. En los casos que hay que proporcionar ofertas "al mejor precio" (basadas en un perfil de riesgo individual) a clientes que amenazan con abandonar con el fin de garantizar que sólo se mantienen siempre y cuando sean rentables (para clientes de alto riesgo, su precio se aumentará para reflejar sus perfiles de riesgo). Para el nuevo negocio, el impulsor de precios se utiliza para establecer el precio óptimo, basado en la probabilidad de aceptar la oferta y el riesgo, una vez más, a un precio óptimo.
- Promoción y marketing del producto. Para controlar el uso de servicios existentes como descubiertos y tarjetas de crédito, así como servicios nuevos de venta cruzada como créditos, funciones adicionales de mejora de las ventas sobre productos existentes y uso de promoción de productos existentes que generan tasa de ingresos.
"Es probable que un vistazo rápido a la mayoría de las carteras muestre que la deuda incobrable se concentra en los clientes de cierta antigüedad y no en los nuevos."
En resumen, la prensa financiera destaca lo duro que es esta época y el comienzo de un período de recesión, mientras que los acreedores pueden ver que la demanda de crédito proveniente de clientes de bajo riesgo está ralentizándose. Por lo tanto, las oportunidades de crecimiento provendrán de clientes ya existentes: satisfaciendo la demanda de clientes de bajo riesgo y gestionando los de riesgos más altos de forma controlada. Esto requiere una valoración centralizada y automatizada de los clientes y la conversión de  esta valoración en planes de acción para cada cliente mediante los canales de contacto más apropiados.
¿Se imagina reducir los créditos incobrables en más deun 15% o las tasas de coste del recobro
en más del 30% mientras los ingresos siguen creciendo? Para un acreedor establecido, el importe inicial potencial de clientes existentes puede ser mucho mayor que el de nuevos negocios.
Matthew Dodd
Director de soluciones de gestión del cliente
Decision Analytics
Experian
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